Terça-Feira, 20 de Dezembro de 2005
João Ferreira*
As empresas que sobrevivem ao primeiro estádio (apresentado no artigo anterior) prosseguem, geralmente, para um período de crescimento sustentável com uma direcção capaz - estádio de “Expansão”. Durante este período de crescimento, a estrutura organizacional da empresa irá ser, provavelmente alterada. Este período evolutivo caracteriza-se por: (1) introdução de uma organização funcional, que faz a separação entre as actividades de produção e as de mercado e torna, por conseguinte, os postos de trabalho mais especializados; (2) introdução de sistemas de informação e contabilidade; (3) a comunicação se tornar mais formal e impessoal à medida que se constrói uma hierarquia de autoridades e posições.
O gestor e os seus supervisores chave adoptam a maioria das responsabilidades de direcção, enquanto que os supervisores, de nível hierárquico mais baixo, são considerados, apenas, como especialistas funcionais sem qualquer poder de decisão. Surge, assim, a chamada crise de autonomia. Ainda que as novas técnicas directivas encaminhem a energia dos empregados mais eficientemente face ao crescimento, estas tornam-se, contudo, inadequadas para controlar uma organização mais diversa e complexa. Surge assim, uma crise causada pela procura de mais autonomia por parte dos gestores de nível inferior. A solução passará pela adopção de uma maior grau de delegação por parte dos gestores, embora seja difícil para os gestores de topo, que anteriormente tinham êxito como únicos responsáveis, renunciar às suas responsabilidades.
A empresa ao atingir este estádio de expansão prova ser lucrativa. Para sustentar tal crescimento, há necessidade de dispender, por mais tempo, esforços na coordenação dos gestores funcionais e implementar sistemas de informação eficazes. A entrada de grandes concorrentes e as exigências da expansão em novos mercados ou produtos são dois grandes desafios com que se deparam as empresas neste estádio de desenvolvimento. Relativamente ao primeiro desafio, uma indústria ao progredir ao longo do ciclo de vida e ao começar a consolidar-se atrai, no mínimo, largos competidores, pelo que as bases da competição mudam uma vez mais. As empresas mais competitivas usam, frequentemente, como uma grande arma competitiva as economias de escala, criando uma pressão no preço. A resposta face a esta pressão pode ser dada sacrificando a quota de mercado e competir numa base de diferenciação. Para tal, são necessários investimentos e recursos consideráveis para o desenvolvimento do produto e/ou serviço. Quanto ao segundo desafio, uma estratégia de expansão em novos mercados e/ou em novos produtos, é a principal medida apontada para fazer face às exigências. As empresas procedem a um alargamento tanto em recursos administrativos como financeiros. Financiar o crescimento e manter o controlo das operações são as questões chave enfrentadas pela gestão. Para enfrentar este desafio é necessário mudar novamente a estrutura da empresa e, pela primeira vez, poderá tornar-se necessário a introdução de uma gestão profissional. Passará a ser dada uma ênfase significativa ao controlo e à coordenação da expansão e à diversidade das operações, em detrimento dos aspectos administrativos. O grau de descentralização é, provavelmente, necessário. Esta pequena mudança é, talvez, a exigência mais importante no estilo de gestão e, como tal, representa a maior encruzilhada para o empresário, na medida em que pode ter que abandonar algum do seu poder base, caso a empresa continue a crescer no futuro.
É durante este estádio de “Expansão” que as políticas da empresa são definidas, pela primeira vez, com maior profundidade. Para que seja possível continuar a engrandecer os negócios e a formalizar os sistemas que têm sido introduzidos, a empresa terá que, provavelmente, contratar “gestores profissionais” que irão adquirir uma maior capacidade na tomada de decisão, mais descentralizada do que a tomada de decisão iniciada pelos fundadores. Ou seja, a propriedade torna-se mais dispersa e a influência do empresário/fundador nas decisões da empresa é substancialmente mais reduzida O empresário e o negócio estão razoavelmente separados, embora a empresa seja ainda dominada pela presença deste. A empresa poderá ou não continuar a operar com sucesso dependendo, em grande parte, da capacidade de fazer face ao grau de competitividade do meio envolvente.
* professor auxiliar, DGE – UBI
Artigo publicado no Diário XXI
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